¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

En una publicación anterior analizábamos el pensamiento sistémico en las organizaciones, como la principal de las 5 áreas de valoración para saber si una organización es inteligente, según expone Peter Senge en su libro «La Quinta Disciplina».

Ahora abordaremos otra de las cuatro disciplinas restantes, como es el estudio de los problemas que las organizaciones tienen para aprender.

Es habitual y hasta relativamente sano ver cómo hay empresas que fracasan en su empeño de hacerse un hueco en el mercado. Y es sano porque es una muestra más de lo que Charles Darwin vino a llamar la evolución de las especies  y la supervivencia de los más fuertes por su capacidad de adaptación al entorno y superación de las dificultades. De otra manera, no habría evolución ni mejora que facilite la vida al ser humano como consumidor de los productos y servicios que ofrecen las empresas.

En España vivimos en la cultura del éxito, cimentamos nuestra persona en los logros conseguidos, mientras en los países anglosajones viven la cultura del error como algo natural, como la base del aprendizaje. Así, cuanto más y cuanto antes te hayas equivocado en la vida, más ocasiones habrás tenido de aprender.

Pero el problema aparece cuando las personas y organizaciones no aprendemos de nuestros errores.

Para ello, Senge identifica y analiza las 7 barreras para el aprendizaje de las organizaciones:

1.- Yo soy mi puesto

Erróneamente confundimos nuestra función en la empresa con las tareas que llevamos a cabo, en vez de explicar qué valor aportamos a la compañía. Así, identificamos nuestro puesto de trabajo con nosotros mismos. Somos parte del sistema, pero incapaces de ejercer influencia alguna sobre el mismo. Justificamos nuestra aportación a la empresa con el mero hecho de ejecutar una serie de tareas rutinariamente, siendo ésta la única responsabilidad.

2.- El enemigo externo

Una forma de no asumir nuestra propia responsabilidad es culpar de nuestros fracasos a elementos ajenos a nosotros, sin darnos cuenta de que somos nosotros nuestros propios enemigos. Pero es muy reconfortante encontrar un chivo expiatorio que nos libere de la presión.

3.- La ilusión de hacerse cargo

Estamos acostumbrados a presentarnos ante nosotros mismos y nuestro entornos como sujetos proactivos para luchar contra el anteriormente visto «enemigo externo». Buscamos soluciones antes de que estalle una supuesta crisis, cuando en definitiva estamos manteniendo un comportamiento meramente reactivo: Tenemos que estar haciendo algo para justificarnos, aunque con ello no se mejore la situación original.

4.- La fijación en los hechos

En unos tiempos en los que los acontecimientos caducan inmediatamente, tomamos como referencia los sucesos recientes, sin ser conscientes de que los hechos aislados, en sí, no manifiestan nada, sólo son una parte de los sucesos que se enmarcan en un conjunto de otros muchos sucesos y que forman un sistema. Son sólo un síntoma, pero no son en absoluto el problema. Las amenazas se viene gestando de forma más lenta y gradual.

5.- La parábola de la rana hervida

Es muy conocida la fábula de la rana hervida, en la que, para hervir una rana no debemos esperar a que el agua entre en ebullición para arrojarla a su interior, pues acabará saltando fuera, por la gran diferencia de temperaturas. Al contrario, habrá que ponerla en la olla con el agua a temperatura ambiente e ir elevándola gradualmente, de modo que se habitúe lentamente, para que, cuando el agua hierva, sea demasiado tarde para escapar.

Esto es así porque el sistema interno de la rana para detectar amenazas está preparado para cambios bruscos y extremos, no para cambios lentos y graduales.

El destino de nuestras organizaciones será como el de la rana si no somos capaces de minorar nuestro ritmo frenético y ver esos procesos graduales que van sucediendo. Si no, para cuando nos demos cuenta, será tarde.

6.- La ilusión de que se aprende con la experiencia

Indudablemente aprendemos de la experiencia. No dejamos de probar la técnica del ensayo y error, valorando la consecuencia inmediata a hechos recientes. Pero ¿qué pasa cuando no vemos el resultado de nuestros actos recientes? Y, visto desde el otro extremo del tiempo, ¿somos capaces de asignar un suceso como resultado de ese acto remoto? ¿y si influyen otros actos en esa misma consecuencia? Pues que nos perdemos dentro del conjunto de hechos que integran un sistema.

Tradicionalmente, las organizaciones se dividen según las distintas funciones operativas con sus jerarquías, creándose feudos que se centran en asegurar su propio poder dentro de la organización, desatendiendo el objetivo común superior, y constituyéndose en  una serie de chimeneas que que apuntan todas al cielo, pero impiden la interacción de las distintas funciones donde se produce ese humo, esas «soluciones» independientes unas de las otras, dificultando enormemente el análisis de problemas complejos y distantes en el tiempo.

7.- El mito del equipo administrativo

¿Y qué decir de los «equipos de intervención», grupo de profesionales escogidos por su pericia y capacidad de resolución? Con frecuencia, estos equipos administrativos utilizan su conocimiento y posición en tal puesto de privilegio que se cierran en sí mismos con el fin principal de hacer pasar a la organización por un dictamen que no es el más adecuado, previa neutralización del pensamiento divergente y sometimiento al pensamiento grupal, pero que ayuda a «salvar la cara» de los profesionales de alta cualificación, ya que «son los que más saben del tema».

Peter Senge se plantea «¿cuándo fue la última vez que una persona de la organización fue recompensada por plantear preguntas difíciles en vez de resolver problemas urgentes?»

Esta es la denominada Incompetencia cualificada, equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

En definitiva, según Senge, «las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.»

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