En una publicación anterior abordamos las diferencias entre cambio, transformación y evolución empresarial, así como detallamos las distintas fases de la transformación.

Como continuación, analizaremos los 5 factores de éxito en la transformación empresarial, en el orden secuencial de proceso:

1.- Generar un sentido de urgencia lo suficientemente grande

Con bastante frecuencia los ejecutivos subestiman lo complicado que puede llegar a ser sacar a las personas de su zona de confort.

Frente a la conveniencia de replantearse continuamente las formas de hacer, y de entrenar el músculo empresarial en época de estabilidad, estos ejecutivos piensan que sólo es un problema pasajero, un desajuste temporal y que todo volverá a su cauce con naturalidad. Grave error. Muchas veces su comportamiento se explica con la fábula de la rana hervida, acostumbrándose peligrosamente a que las cosas se vayan deteriorando poco a poco hasta que el problema es irresoluble. La urgencia desde el inicio es clave. Y para ello es necesario un liderazgo fuerte.

Un equipo paralizado es, a menudo, consecuencia de la abundancia de jefes y la escasez de líderes. El establishment tiene una consigna adquirida de minimizar los riesgos y mantener el sistema. La transformación exige nuevas formas de hacer y de ser de los intervinientes.

¿Y cuándo es suficientemente alto el nivel de urgencia? Cuando un 75% del equipo directivo está  honestamente convencido de que resulta totalmente inaceptable seguir con el mismo statu quo.

Puede parecer un punto carente de contenido, pero sin un esfuerzo inicial decidido y suficiente que rompa la inercia de la empresa a mantener inamovibles sus planteamientos, nada cambiará.

2.- Crear un equipo transformador influyente

Los proyectos de renovación habitualmente comienzan por una o dos personas, tomando cuerpo e involucrando cada vez a más personas que pueden conducir la transformación. Pero, si el esfuerzo no genera rápidamente una masa crítica de personas involucradas modificando los comportamientos en la forma de hacer, no sucederá nada valioso, la incipiente senda abierta volverá a tupirse de la maleza de los mismos inamovibles hábitos. La oposición a la transformación reagrupará sus energías y paralizará el cambio.

También puede suceder que el equipo transformador tenga la suficiente masa crítica, pero no esté apoyado decididamente por el máximo responsable de la organización. No es suficiente con dejar hacer. En este caso, el fracaso y la melancolía serán un lastre para el futuro.

3.- Crear y difundir una visión compartida y estimulante

La visión ayuda a clarificar la dirección hacia la que se debe dirigir la empresa. En sus fases iniciales, la visión no pasa de unas pocas ideas en un papel, pero, a medida que se suman integrantes, el factor multiplicador de la unión de esfuerzos hace que se perfile una visión mucho más completa y fácil de comunicar. Posteriormente, se desarrollan las estrategias para alcanzar esa visión a través de la misión.

Sin una visión razonada, justificada y estimulante, el esfuerzo de transformación puede revertirse con gran facilidad. En las transformaciones fallidas es habitual encontrarse con prolijos planes pero sin una visión compartida.

Pero no sólo hay que comunicar mil veces la visión y los valores a poner en práctica para alcanzarla, sino que más importante aún es que los ejecutivos y directivos al más alto nivel la comuniquen con su ejemplo palmario y remuevan todos los obstáculos para su capilarización en toda la organización.

En numerosas ocasiones es el propio CEO quien sacrifica el proyecto transformador ante un directivo de excesivo peso en la organización opuesto a la evolución. Esto genera frustración y sentimiento de que se ha engañado a la plantilla, con el consiguiente recelo ante nuevas propuestas de cambio.

4.- Planificar y celebrar triunfos parciales durante la transformación

Que una transformación se consolide, toma su tiempo, y para mantener el foco y la persistencia en los esfuerzos renovadores son imprescindibles tanto una planificación detallada que establezca hitos temporales, como recompensas parciales por la consecución de ese avance a lo largo de todo el proceso. Sin la celebración de triunfos parciales son muchas las personas que se rinden entregándose a las filas de quienes se oponen al cambio.

Un proceso de transformación que lleva algún que otro año en arraigarse,supondrá una travesía en el desierto ante el cúmulo de dificultades que se encontrará la organización, si no se establecen objetivos a corto plazo que mantengan el sentido de urgencia, y se comparten los éxitos.

5.- Arraigar el proceso de transformación antes de cantar victoria

Un proceso transformador supone que la organización se despoje de formas antiguas de hacer y de ser, aprenda e incorpore nuevas competencias y valores y, en una tercera fase, las incorpore con naturalidad a su forma de proceder, como si siempre hubiera formado parte del ADN de la empresa, con un automatismo inconsciente. Mientras esto no sea así, y se cante victoria anticipadamente, la atención se relajará y las nuevas conductas aprendidas se degradarán y entrarán en un progresivo retroceso.

Celebrar el fin de la guerra a comportamiento antiguos cuando no se ha ganado la batalla final lo único que provocará será el abandono de los esfuerzos y matar el impulso, y es ahí cuando el ejército enemigo de la tradición toma el control del proceso, abortándolo.

Los éxitos a corto plazo deben  suponer una catapulta hacia el próximo objetivo, y no una relajación, antes de incorporar los nuevos valores y hábitos a la conducta natural de sus miembros.

Dos factores son fundamentales para institucionalizar la transformación:

1º.- Demostrar a los integrantes de la organización cómo el cambio de valores y el desarrollo de nuevas competencias, con el objetivo puesto en una nueva visión, han sido claves para llegar al punto actual.

2º.- Asegurarse de que la siguiente generación de directivos transpira las nuevas formas de hacer y de ser. Sólo instaurando los nuevos valores en el equipo sucesorio, la organización puede evitar que se instalen comportamientos personalistas perniciosos que den al traste con una década de evolución empresarial. De ahí la importancia de una adecuada política de valores corporativos desde el mismo momento de la selección de trabajadores, y cuanto más en la cúspide de la empresa se produzca el fichaje, más trascendencia tendrá en la cuenta de resultados.

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